疫情是一個(gè)突發(fā)變量。這一變量在短期里的影響足夠大。并可能引起一整輪的變化。并且很多變化的發(fā)生，若不深入到行業(yè)的縱深度，你可能并不會(huì)發(fā)現(xiàn)。這種巨大的變化，不是賺快錢的機(jī)會(huì)，卻是行業(yè)格局變化的本質(zhì)。

疫情降低了流動(dòng)性，而流動(dòng)性是一線和新一線商業(yè)繁榮的重要因素。酒店業(yè)被爆錘得最厲害的除了目的地酒店，就是基于大城市的高檔商旅。高檔酒店的重要收入板塊還包括大型會(huì)議這些密集集會(huì)性活動(dòng)。

但相反，基于低線城市，下沉市場(chǎng)的剛需，已經(jīng)非常強(qiáng)勁地恢復(fù)了。如果最近有出差經(jīng)驗(yàn)的朋友，或許已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，小地方早就不戴口罩了。

但還有更深一層的變化，或?qū)⒁l(fā)真正的格局變化。

在2019年12月21日的《重新定義“隱形冠軍”》一文中，我提到尚客優(yōu)已經(jīng)有了4300家酒店，是酒店行業(yè)的隱形冠軍。本以為他們今年日子很難過，結(jié)果發(fā)現(xiàn)已經(jīng)恢復(fù)了。但還不僅僅是恢復(fù)。據(jù)說1-5月又完成了400家的簽約。。門店入住率已經(jīng)恢復(fù)至去年同期水平。通過集團(tuán)總部配單增加了15%，這是為什么？

因?yàn)楫a(chǎn)品模型的再創(chuàng)新。隨著投資者的謹(jǐn)慎情緒的出現(xiàn)，他們并不想花大錢去投資一個(gè)高端酒店，但這也不代表他們不想做生意。

所以總投資更低的酒店模型就受到了歡迎。更低的總投資不等于降低每一間房間的品質(zhì)而是做相同品質(zhì)，但房量減少。同時(shí)用上最新的酒店業(yè)的全屋定制系統(tǒng)，就可以省下大量的人員成本，并把裝修設(shè)計(jì)周期縮減掉一個(gè)月以上。

那么問題又來了。更少的房間意味著營業(yè)額的天花板也下降了。如何去攤銷管理人員的成本呢？因?yàn)楦玫男畔⒒芾硐到y(tǒng)?？诖频辏瑢?shí)現(xiàn)了客人掃碼入住，解放了前臺(tái)服務(wù)員工作量，解決了前臺(tái)人員編制的剛性需求。過去受制于必須前臺(tái)接待登記，導(dǎo)致酒店前臺(tái)必須24小時(shí)值班。

如果疫情是一個(gè)突發(fā)變量，那么數(shù)字化的應(yīng)用，以及大的市場(chǎng)趨勢(shì)變化疊加在一起就演化出了全新的格局。但歸根結(jié)底，風(fēng)不會(huì)突然刮到你身上，而是靠積累。

同時(shí)，我們不能單純以過去的成功思路來預(yù)測(cè)未來，因?yàn)橛脩?，技術(shù)都在變化。一切都可以重新整合。

從商業(yè)的角度，當(dāng)提到水餃的時(shí)候，你想到什么？是速凍水餃？還是路邊的夫妻老婆店？廉價(jià)感還是凄涼孤獨(dú)感？

拋開商業(yè)，當(dāng)提到水餃的時(shí)候，你是不是想到了媽媽的愛，想到了溫暖的家，想起了小時(shí)候。

為什么預(yù)設(shè)的環(huán)境不同，出現(xiàn)的結(jié)果會(huì)這么不同？

那是因?yàn)檫^去在大增長時(shí)代，我們的生意只需要去覆蓋基本需求就可以了。而當(dāng)新消費(fèi)時(shí)代到來后，有消費(fèi)能力和要求的用戶需要的就不是低端水餃了。

這便是喜家德和大娘水餃過去十幾年的路徑最好的印證。18年前，喜家德從鶴崗開始干，堅(jiān)持一個(gè)看似非?；A(chǔ)，但符合時(shí)代趨勢(shì)和底層邏輯的事情——“做好吃干凈的水餃”，已經(jīng)干到了600多家?？蛦蝺r(jià)40元，是名副其實(shí)的高端水餃。

而大娘水餃選擇做更便宜的路線，結(jié)果從一個(gè)有勢(shì)能的品牌干成了一個(gè)汽車站邊上的專屬門店。

喜家德研發(fā)了專屬的面粉，是通過選用了全球三個(gè)國家的面粉進(jìn)行混合以及調(diào)配而成的。

同時(shí)十幾年，重新設(shè)計(jì)了傳統(tǒng)的搟面杖，喜家德自創(chuàng)搟面杖效率大幅度提高。

制定了自己的標(biāo)準(zhǔn)：一盤餃子288克，12個(gè)餃子，只允許2克以內(nèi)的偏差。等等。

但問題是，堅(jiān)持“漲價(jià)”，和提高品質(zhì)，作為一個(gè)戰(zhàn)略。他需要一個(gè)強(qiáng)力的支撐，那就是組織力。

如果沒有組織力，一切都會(huì)在某個(gè)規(guī)模拐點(diǎn)后走向崩潰。（關(guān)于組織力以及其他，我準(zhǔn)備單獨(dú)再寫一篇。）

喜家德的組織力及其組織方法論，別具一格。既不是純粹的西學(xué)中用，也不是單純的中式。而是一種結(jié)合了時(shí)代需求，和自身特性的新的合伙人+中臺(tái)管理模式。

共享辦公徹底涼透了。因?yàn)槌杀窘Y(jié)構(gòu)不對(duì)，最初對(duì)標(biāo)的客群也不太對(duì)。隨著創(chuàng)業(yè)潮的褪去，以及創(chuàng)業(yè)市場(chǎng)持續(xù)的低迷和疫情的打擊。過于脆弱的小團(tuán)隊(duì)的需求徹底消失了。過去我經(jīng)常問從業(yè)的朋友一個(gè)問題。為什么天下的二房東都掙錢，就到了你們這就不掙錢了。

我有個(gè)朋友，浦贏資產(chǎn)的丁亞明丁總，做了共享辦公的升級(jí)迭代版，供不應(yīng)求。他做了啥呢？叫作浦嵐中心W+hub。

他發(fā)現(xiàn)有一些業(yè)務(wù)穩(wěn)健的小型企業(yè)，還有一些可能總部并不在上海，但是需要在上海搞一個(gè)高端大氣上檔次的辦事處什么的，并不想搞共享空間。

但是獨(dú)自在陸家嘴等5A寫字樓租又不劃算，于是他整租整層樓，改成若干個(gè)獨(dú)立空間，各自有前臺(tái)，總裁室，單獨(dú)的門等等。但是共享一部分會(huì)議室和設(shè)備。一經(jīng)推出供不應(yīng)求。

同樣的思路，他還應(yīng)用在了出租住宅上。在一線城市的好地段租一間舊房子可能價(jià)格都是不菲的。但是里面裝修充滿著1990s的破舊感，令人毫無幸福感。他便推出了“輕改善”的產(chǎn)品。整體裝修非常ins，審美在線。

思路決定出路，不是行業(yè)不行了，是你走的路不太對(duì)。是你發(fā)現(xiàn)的真正穩(wěn)定的需求可能錯(cuò)了。

你看，每一個(gè)線下的細(xì)分領(lǐng)域，都已經(jīng)進(jìn)入了冰火兩重天。

本質(zhì)上，走上坡路的，都曾默默修煉了內(nèi)功；都在危機(jī)出現(xiàn)前，做了很多準(zhǔn)備；都具備一些與眾不同的思維方式；都擁有一些固執(zhí)的堅(jiān)持。

這就是格局的力量。

愿你，縱馬揚(yáng)鞭，揮斥方遒。